宜家繁荣的背后：坚定不移的文化理念

  宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人的烙印。

  36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg， Ill。的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至创办了一个名为“嗨！宜家”的博客，主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target（作者注：宜家在美国的竞争对手）生活。”

  从莫斯科到北京、甚至更远的地方，宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天，宜家在全球20多个国家拥有226个店，每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季，宜家年收入增加15%，达到177亿美元，盈利实现10%，而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为7。7%。

  目前，宜家在其业务所涉及的每个国家家具市场占有率仅占5%-10%，还有大量的发展空间。“最重要的是，市场对我们品牌的认可度比我们公司的规模大得多。”CEO安德斯·达尔维格（Anders Dahlvig）说。这是因为，宜家已不单单是一个家具销售商，它出售一种生活方式，消费者认为信奉宜家就从另一方面代表着自己的良好品位和价值观得到认可。

  无疑，宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）的烙印。

  2004年2月，作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周（Antibureaucracy Weeks），在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

  宜家每年更换20%的员工，70000名员工的20%是1400名，再加上增长带来的每年大约5000个新岗位，加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。

  “要注重企业文化，在招聘过程中就一定要保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外，宜家还将不一样的种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。例如，向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望，每次的问题都是相同的。

  由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也慢慢变得重视员工的职业生涯设计，试图在企业内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

  全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响，“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化，基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说，“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。”

  虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典，宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中，男女各占一半，在工作日程中，主动提升员工的不一样的种族和文化背景的广泛性。

  领导与激励是分不开的。达尔维格将明确的目标、洞察力、明确事物的走向作为激励下属的重要手段。“我力图建立一个开放的氛围，给员工更多的自由。”他说。

  在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。” 这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

  例如，在团队层面有一种叫做市场第一（market capital）的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

  为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：很重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有利于总体的顾客服务理念。

  不仅是非间接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也格外的重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。

  在90年代早期，宜家也确实没有倾听消费者的声音，导致店铺太小，不足以提供完整体验，厨房用具不适合美国人的尺寸。“美国消费者正在买花瓶喝水，因为杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt说。

  “你很容易忘记我们正常的生活的真实情况，”宜家美国内部设计总监Mats Nilsson说。为此，宜家经理们参观美国和欧洲人的房子，借机观察他们的壁橱，认识到“美国人喜欢把衣服折起来放，而意大利人则更喜欢挂着衣服。”结论是，给美国客户制作的衣橱抽屉要更深些。

  现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还很重视细节。对设计的精益求精和产品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英国设计杂志Icon称：假如没有宜家，大部分人将没有办法获得当代的设计。该杂志还将宜家创始人坎普拉评选为当代世界最具影响力的时尚创造者。

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