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作者是从80年代初，进入宜家工作，90年代末成为宜家CEO,这几年已经离开宜家，可以说，作者从店员做起，提升为店长，然后是区域性主管，紧跟着是进入管理层，最后达到职业经理人的顶峰，成为全世界瞩目的巨头的CEO，他写的这本书，其实好多东西都是形而上学的看起来了虚无的东西，比如价值观，使命感，团队合作，执行力，组织重构，信任与放权，减少污染与排放等等，或许，这是欧美职业经理人的共性吧。其对宜家绝大多数都是好话说尽，没说什么缺点，或说得非常隐晦。
不过，从书中来看，作者觉得宜家后来完美发现了自己的利基市场，并迅速行动，这中间，有波折，但，截至目前，我认为宜家是成功，乃至非常成功的。
一般具有如下一个或几个特征：中产或不太富裕；家里空间受限；相对追求生活品质；
2、由于策略1，决定了宜家的产品定价就是较低价格出售质量较好的产品，简言之就是物美价廉。
这个策略，我第一个想到的就是，我曾经研究过的鲁泰A，一家核心是做衬衣面料的公司，其策略就是这样，跟日韩欧洲竞争者比价格，跟东南和国内其他生产商比质量，就是靠这样来占据属于自身个人的利基市场。
而大名鼎鼎的zara也是如此，或者说，它是真正的类似轻奢的服装，类似奢侈品牌的设计，但，高于普通品牌的价格；外加饥饿营销，看到就要买，不要等打折，明天可能就没有了，路过的白领女士们，一定有过这种心疼；
同时，宜家还发现，宜家的顾客绝大部分都是女性，同时，顾客都是典型的时间比金钱多的主。
宜家的产品定价策略，就是比品牌商定价便宜20%左右，而跟中小竞争对手相比，质量有好太多。
宜家，以整个集团看，毛利率是46%左右，净利率在12~13%。这是牛逼的地方。
宜家，所有的策略都是在保持质量和服务成本的情况下，尽可能减少相关成本。比如它不提供免费的送货服务，公司也提供有偿运输；公司鼓励顾客自行进行组装；公司的产品尽可能是平板包装，节省运输空间（这也变相降低了运输成本，不论是公司采购运输的成本，还是顾客运输到自己家的成本）；由于鼓励顾客自行运输和安装，故此，企业来提供免费的停车场；公司店铺，一般都是选择郊区（选址时），自己购买土地，盖楼，现在一般都是三层，因为公司营业面积从1.5万平米到现在的3.5万平米。公司自建营业场所，这其实是对抗土地增值和建筑业（含建材和人工）通胀，长期看，这当然是比较有利于公司的。
从供应链的角度看，宜家甚至鼓励和建议，制造商把工厂建设在距离其原材料较近的地方，比如家具工厂，尽量建设在木材采伐厂附近；比如尽可能提供原材料利用率。
我之前在微博说，特别看好宜家在中国的发展，主要是因为中国有全球数量最多的年轻中产阶级（大家别把中产阶级门槛拔高了）。
中国目前淘宝/家具港/家具城的家具，都不单单是样式上非常老套，更加关键的是用材和油漆太差了，刺鼻的甲醛味，要么就是价格高到离谱，不是普通人所能支付得起。
前面说，宜家产品主打的是“小”房子的住户，不论是租房子还是自己的房子。中国市场简直是为此量身定制啊。中国大城市，人口密度大，老房子多，又由于实行了相当时间的90/70原则，导致有了孩子的小夫妻，发现家庭空间不够用，厨房、客厅、卧室等等都不够，而宜家，显然就是一个非常好的购物地。
而宜家在美国则是不太好，作者写此书时，微利（集团平均净利率是10%++）乃至亏损。恐怕，这根美国房子大不无关系，外加美国国土面积，远非欧洲小国可比拟，而美国本土生产所带来的成本太高，竞争也激烈。
其实，在俄罗斯也是类似的情况。只不过，在俄罗斯，宜家是采取购物中心的做法，也就是把多余的建筑面积出租出去，赚取租金，同时，带来客流，有可能可以补偿宜家店铺的亏损。同时，俄罗斯还是有大量的木材，可当作宜家的全球采购基地。
目前宜家最大的采购基地，含自产自销的，应该是中国，之前看过一个资料貌似是20%左右。
之前，在其他的文章里都说过，奢侈品，其实都是看着光鲜，但，经营惨淡，因为其固定成本非常高，包括租金、装修、人员工资，宣传和代言等等，都是硬性支出，而销量则很不靠谱。
然后，围绕这个策略来长期（至少20～30年）事无巨细的去执行这个策略，才有成功的可能。
第二是，不论你是优衣库还是zara，都不是诞生于日本东京大阪，或西班牙马德里/巴塞罗那，都是诞生于三线城市或弱二线城市。无非是，这里竞争较为缓和，租金较低，人员工资较低，也容易有加工厂，如果做得好，容易脱颖而出。所以，中国如果有优衣库和zara，一定是诞生于州郡。
回过头来看，即使零售行业牛逼的沃尔玛，也是慢慢的变多的增加自有品牌的产品的数量，而德国的阿尔迪（？）也是更多的依靠自有品牌而不是靠大名鼎鼎的品牌。
阿尔迪也是有名的低成本连锁企业，也是相近办法来减少相关成本，可惜，没有与之相关的书籍。
越来越觉得，能常年如一日控制成本的企业，都是牛逼的企业，这是企业的一种文化，深入到骨髓里面。返回搜狐，查看更加多